广州宝洁是什么样的公司啊！怎么什么都生产！

我想分别介绍一下宝洁和优利公司的背景，以及人力资源治理在这两个公司里面处于什么样的地位，同时也谈一点人力资源治理本身作为一个部门，作为一种业务理念，人的部分是怎么样在企业里面发挥作用的。
　　宝洁公司1837年在美国成立，1988年进入中国，主要经营日用消费品，有香皂、洗发水、纸巾、薯片，凡是日常老百姓要用的产品，它都生产，目前在中国已经有二十多个牌子在市场上营销。它全球的员工有十几万人，在中国到1999年的时候大概有六千多名员工。1988年宝洁刚进入中国的时候，先和广州肥皂厂成立了一家合资公司，叫广州宝洁。那时整个公司的员工还不到一千人。我是1991年加入宝洁的，正好是宝洁的中国业务蓬勃发展的一个阶段。在过去10年里面，宝洁公司从一千多人发展到六千多人，1998、1999在全中国的年销售额接近一百个亿，利税差不多都在20个亿、30个亿。所以它的业务非常成功。那么宝洁成功背后的原动力有哪些呢?
　　宝洁有很多竞争优势，比如它的研发力量。它在全世界有8个自己的母技术研究院，其中有一个和清华大学合作，研究洗衣粉的开发生产。另外是销售，主要是它的品牌治理。目前市场上面非常流行的那种品牌概念，在二三十年代是由宝洁首先提出来的，然后专门形成了一种市场治理的概念和一种营销方法，这也是它的一个优势。
　　另外的一个优势是人才优势。它的治理非常规范化，其中对人的治理是突出的一块。对人的治理突出地体现在公司文化上。宝洁企业文化的核心就是员工是公司最宝贵的资产，而且它有一整套的关于公司员工的人本治理的哲学思想和实际的政策制度。具体来讲，它有校园招聘，大学招聘，推崇从内部提升，推崇培训。在美国，宝洁公司有人才摇篮的美誉。宝洁每年在全中国3 0家最优秀的大学里面招人，每年都是一百两百的新人招进来。招进来以后，从头培养，让他们一开始从最低级的职员做起，逐渐做到部门经理、总监这样的位置。
　　这说明什么呢?说明公司对人的重视。实际上宝洁的薪酬可能不见得非凡高，但是它更注重员工的发展，更注重对员工的激励、员工的培养，通过这样的形式来达到一种高绩效的工资体系。我今天讲的绩效治理其实是整个员工治理里面最综合的。假如人的培养和发展有一个流程，这种招聘、培训、职业发展，到最后的一个环节，最综合的一个体现，那就是员工的业绩表现。
　　宝洁的W＆DP绩