联想的电子商务资本模式

联想商业模式变革成当务之急

　　联想是幸运的，因为在危难的时刻有柳传志挺身而出；而柳传志又是悲壮的，在他已经离开联想集团管理层四年后，又不得不以65岁的高龄重新披挂上阵。

　　继联想财年第二季度曝出利润下滑78% 后，联想财年第三季度再曝9700万美元巨额亏损，对此联想不得不重新选择了变革。“技术创新对中国企业固然重要，但目前阶段最重要的也许是商业模式的创新。其中没有建立有竞争力的业务模式，这使我们的业绩受到金融危机重创。而我们的商业模式还处于初级阶段，火候不够。”杨元庆的说法多少说明了柳传志复出的迫切。

　　毫无疑问，对于企业战略的制定和宏观把握，柳传志有着业界公认的高水平。而对于联想商业模式的调整，柳传志强调说：“联想的经济基础、业务基础是中国的业务、和新兴地区的业务，这一块业务我们希望坚决要好，而且更要有发展，为未来的全球发展才能做好准备。”

　　而综观这四年多发展，联想从收购IBMPC后，逐渐走向了国际化。而这就有一个向新的模式走的过程。在这个过程中也出了一些问题。我认为联想在业务架构本身上还需要有所调整，就是要加大消费类的产品和业务。加大对新兴市场开拓的力度。”柳传志说。

　　而鉴于联想在其他地区还没有建立起如大中华区一样稳固的业务模式。联想准备在接下来的日子，把在中国市场和在中小企业战略中取得的成功经验推向国际市场。“这些调整绝不仅仅是销售的问题，它是一个端到端的问题。前端是销售，后端是产品的研发，一直到供应链。这个系统本身需要支持，这将是一个非常庞大的工程。而联想现在的计划就是在几年之内要把它调整过来。大概主要的主战略是这个。除此以外可能还有通过并购手段扩大业务，对未来产品的开发和现在产品的衔接等等。”柳传志说。

　　对此，付亮认为，联想海外其他地区的不佳业绩使其不得不考虑更换管理团队，而大中华区优于整体市场的业绩表现，使得联想不得不考虑重用本土成长起来的管理团队。而“柳杨组合”的重新登场，标志着联想本土成长起来的管理团队参与全球化管理的范围逐渐加大。

　　如果联想能够因此平安度过寒冬，那么这次柳传志的复出在大家的眼里就是联想在 2009年立春时节的一个插曲。而这显然需要巨大的勇气。