如何制定规范化管理

（一）国内企业集团绩效管理的问题：
华彩发现在集团进行绩效管理的过程中存在以下问题：
1、考绩方法简单，缺乏科学有效性和系统综合性。具体表现有：A、心理误差得不到约束，如晕轮效应、首因效应、近因效应、类已效应和板块效应等；B、非理性极差得不到纠偏，如包庇、恶意、自夸、过分谦虚；C、趋中效应难以避免，“老好人”现象多；D、不敢民主或民主无规则，缺乏刚性控制；E、缺乏科学有效的数学模型来拟合和刻画考评事件，如认识难度、认识误差、事件分布等；F、描述和考评单个事件的方法多，系统的、综合的方法较少；
2、考绩标准不适应，缺乏柔性。因为绩效因素“三多”（多因、多维、多变），绩效标准只能是导向性的，并应随企业目标、环境或存在问题的变化而调整，才具有适应性。绩效标准的简单化和机械化会导致考绩的形式主义；
3、考绩操作程序不恰当，操作形式复杂化。如考绩培训不足，员工配合性差；单个员工评价结果保密性差导致员工心理障碍过大，评价信息失真；考评表格复杂、阅读量大，使员工无法忍耐，只好草草而填，考绩的形式主义十分普遍；
4、考绩结果难以评价和利用。如考绩质量缺乏定量分析，无法知晓；考绩过程有无做弊无法检测；考绩结果的差距，总体上无法控制和科学调整，不能柔性地适应员工心理；考绩反馈笼统、抽象、不具体，不能对员工的长处和不足提出具体的反馈意见，达不到使员工扬长避短，改进素质的目的。
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（二）华彩咨询对于集团绩效管理的核心观点：
☆华彩咨询绩效管理核心观点一：强调从企业整体层面来建立绩效管理系统
集团公司同单体公司的最主要区别是单体公司只关注单体本身发展状况，单体绩效就是整体利益，而集团公司在设计绩效考核体系时它更关注集团总部绩效与下属子集团的绩效平衡，同时下属子集团与其旗下各子公司或运营单元的绩效平衡。因此，正常情况下，集团性企业其绩效系统在对该三个层级进行区分平衡时，可以从以下三个方面进行设计：
1） 对集团公司高管的绩效考核；
2） 对子公司高管的绩效考核；
3） 对职能部门人员及一般员工的绩效考核。
☆华彩咨询绩效管理核心观点二：华彩咨询建立了自己独创的考核体系模型
在绩效考核体系上，华彩咨询建立了自己的考核体系模型与四个强调：