一个朋友的公司为了节约成本要把下面的20多家厂的采购集中起来，请问有什么好的建议吗？

这里说的是集中采购，它对大公司节约开支的重要性不言而喻。首先要了解公司的开支和供应商现状，即确定公司在各种材料/部件类别（Category）花多少钱、花在什么供应商身上。这就是平常讲的“开支分析”（Spend Analysis）。其目的是做到心中有底。其挑战是，不同分部/子公司/厂对同一材料、产品的编码不一定相同，信息系统并没法自动汇总，这在兼并频繁的公司更明显；有些材料/产品往往是与别的产品、服务打包采购，没法准确知道其比例；而管理混乱的公司则根本找不到这些开支数据。总的采购额如此，分摊到具体的供应商也面临同样问题。例如同一个供应商可能在不同分部用不同的编码、名称，供应商之间的关停并转使这个问题更复杂。钱花到哪里去了是个世界性难题，不少首席采购官被CEO、CFO骂得狗血喷头就是因为搞不清楚这个。这也是为什么开支分析是采购软件的一个重要功能。详细内容可参见拙文Spend Visibility - 钱花到哪里去了？

下一步是缩小供应商群。开支分析的结果往往使公司采购主管大吃一惊：同一个产品，不同的分部在不同的供应商处采购，即使是同一供应商，采购价格、条款也可能不同，而且往往有太多的供应商。例如美国最大的农用机械生产商约翰•迪尔发现不同的分部竟然用424种手套，摩托罗那发现有100多种手机电池，供应商有多少就可想而知。这里面有深深的历史原因（例如公司兼并）、设计原因（例如设计部门不采纳通用设计）、运营和采购原因（例如传统的分散型经营、分散型采购，各分部有自己的采购，公司没有中央采购来协调）。缩小供应商群、采用标准化设计、选择优先供应商牵扯生产、设计、采购、运营、销售等几乎所有部门。牵一发而动全身，利害冲突很多，协调上错综复杂。这是个世界性的问题，主题很大，感兴趣可阅读拙作缩小供应商群与标准化、供应商群整合、和缩小供应商群 – 要解决问题，而不是光靠制定政策。

为协调不同部门和问题，一种做法就是针对产品大类（Commodity）设立委员会，由相关部门的主要负责人组成，来制定公司层面的政策、方针。以前IBM就是这样做。具体的开支分析、供应商选择提案等则由采购部门负责。采购集中化的主要产品有二：（1）合格供应商清单（Approved Vendor List, AVL）和（2）采购合同。在大公司，签合同的人并不一定是