ERP环境下如何加强内部控制降低风险,确保流程重组顺序实施

曾经有人说“ERP就是让规范的企业变得不规范，不规范的企业快速倒闭”，这不是危言耸听，确实有这种现象存在，但是出现这种情况的根源不是ERP或企业管理软件自身，很大原因是对ERP的错误认识造成成。ERP项目就是企业信息化，但是信息化管理改革并不仅仅依赖于软件技术，还与企业领导者素质和员工素质有关。适应才是最好的，不适应只会适得其反。要实现ERP管理，首先软件技术一定要达到要求，需要寻找可信赖的、熟悉计算机技术的公司来承担。要是实施ERP公司自身对信息技术一无所知，那肯定没办法帮助其他公司完成信息化改造。其次，就是企业自身的认识和培训问题，假如一个生产性企业大部分对计算机很陌生，在不注重培训的情况下，整个生产环节都用ERP软件，以为软件很稳定、很有名气就可以解决一切，这是最严重的认识错误，这种企业基本上会打乱整个公司的作业规范，让整个企业乱了套，最后就是上面所说的“由规范变成不规范，不规范企业的快速倒闭”。错误的认识会导致错误的结果，只有充分认识项目的风险才能促进项目的成功，这是项目管理最基本的准则，适用、适应才是项目成功的关键，什么样的投入就会产生什么样的产出，求大求全的ERP建设思路基本是错误的根源。ERP要看自己当前的状态，急需解决的问题在哪，是库存不清楚还是物料没法控制，只有解决急需解决的问题，才是最迫切的需要。ERP造成损失的基本有这几种因素：（1）软件公司只重技术，不懂信息管理的精髓；或者不熟悉计算机技术夸夸其谈。属于合作伙伴选择错误的问题。（2）使用单位自身人员素质还没达到又不能接受培训，或者不肯投入培训。很多只是对概念存在好奇，却没有相关专业知识，自己没做过物流却对物流夸夸其谈，不懂装懂。这样不能达到优势互补，不能协作解决问题，各做各的。软件公司只注重软件，用户单位沉浸在不懂装懂的陶醉中。（3）生产企业不注重员工实际情况，想一步到位，企业负责人自己或许了解，但是底下员工不了解，如果没有认识到培训的重要性和预算投入，最后就会不了了之。这种企业更应该循序渐进，先从自身企业可接受的地方着手做起，待企业领导和员工认识加深以后，逐步扩大推广范围和改造，这样才能获得实质性进展。生产性企业的ERP主要涉及供应链、物料控制、财务、生产子系统、考勤薪资等系统，很多小企业习惯于上一个财务管理系统，这就是一个针对性选择和适应性ERP管理的一个小动作，迈出正确的一小步。但