谁有这题答案：平衡计分卡，想说爱你不容易，跪求啊！大哥大姐们帮帮忙

来源：百度知道 编辑：UC知道 时间：2024/05/21 16:01:51
平衡计分卡，想说爱你不容易！
普邦公司是一家生产塑料机械的大型国有企业，2001年初开始实施平衡计分卡，但不到一年便宣告流产。回忆起当初的实施情况，普邦公司人力资源部总监李先生无奈地说：他是在国外参加培训的时候知道了平衡计分卡的，当时的第一感觉是眼睛一亮。他以为：有了这样的工具，公司一直以来为混乱的考核指标而发愁的现象就会迎刃而解了。
从美国回来后，李先生立即将在国外的学习情况向领导汇报，并着重介绍了平衡计分卡的先进理念，力主在企业内全面予以实施。在公司行政的强力推动下，李先生先后多次组织召开各二级单位、部门负责人会议，大力宣讲BSC在企业应用之好处。同时组织人力资源部全体员工，深入二级单位和各部门调研、协商、沟通，加班加点忙活了几个月，终于初步达成共识，制定了较为完整的四大考核指标——财务指标、客户指标、业务流程指标和员工学习与发展指标。人力资源部还为此制作了大量表格下发到各单位，并对相关人员进行了培训。
令李先生没有想到的是，项目一开始实施，问题便不断接踵而来。比如：营销部门的客户指标，要求营销人员如实填报拜访客户情况，但这个要求不仅营销人员感到烦琐，就是人力资源部人员也感到困惑：因为指标的真伪虚实根本无从考证更无法监控。再比如：员工的学习与发展指标，如何制定又如何量化？要求员工每月读几本书每月参加几次培训？但结果如何？意义又何在呢？
普邦公司是一家大企业，部门及二级单位加起来有几十个，每个单位提几个意见加起来就是一大堆。李先生回想起那段时间，感慨万千的说：人力资源部就像是消防队，不断接到投诉，不断地去救火。结果是指标越调越乱，部门抵触情绪越来越大，员工怨声载道。李先生说：企业虽然建立了基于BSC的考核指标，但由于指标分解制定得不科学，因而也就无法建立行之有效的监控体系。而如何制定科学有效的考核指标，李先生一脸茫然。最终，普邦公司的平衡计分卡业绩管理体系不了了之，各部门仍旧沿用过去的以财务指标为核心的考核体系开展工作。

问题
（1）平衡计分卡的基本原理
（2）普邦公司平基于BSC的考核体系失败的主要原因是什么？
（3）如何才能克服这些问题？

BSC的使用要针对企业的实际情况进行，并没有一套完全设计好的指标体系供所有企业一试百灵。平衡计分卡的四个方面本身存在着一种内部的平衡，所以在使用的时候不能追求指标体系的完整而打乱了这样的一种平衡。
在一个企业开始实施一种新的管理工具时，并不是每一位员工都理解这种工具的意义和使用的价值。只有人力资源部门一头热的制度是不可能起到实质性作用的。所以，在企业推行平衡计分卡的最初阶段，要让组织的主要员工了解使用这种工具的意义和目的。此外，得到最高管理者的支持是十分重要的，因为在一种新制度的推行过程中，会出现很多问题，这些问题会涉及于每个部门内部和部门之间。要想这些问题得到解决，使平衡计分卡顺利的推行下去，最高管理者必须给予充分的支持，去协调不断出现的问题。
还有，作为一种绩效管理工具，BSC会在员工的固有印象中被认为成考核和监督的工具。要消除他们的抵触情绪，就必须让他们了解BSC是基于组织战略的，有助于组织长远发展的，并非仅仅是督促他们工作的戒尺。另外，我个人觉得，组织新近员工能为组织带来不少活力，在员工发展层面可以做些文章，给予有志员工更多的职业发展空间。
总结下来，BSC要基于组织战略，保持平衡，全员参与，谋求组织与员工的共同发展。

1. 主要是从平衡计分卡的四个维度 财务指标。顾客，内部营运，学习成长4个方面实现平衡而发挥作用，将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。
2. 指标制定不符合公司实际，完全理论性较多，全程实施过程中缺乏跟踪和立场的判断，主要是指标制定失衡导致失去可操作性，本来BSC的4个方面是相互冲突的，指标制定必须有内在的逻辑性，对于指标冲突的沟通和协调准备不充分
3. 前期调研确认实际可行的指标（非常重要）
整合所有财务与非财务指标使其强制向投资者内部收益方面前进
绩效考核中BSC的协调互动机制要齐全
充分理会4个维度的前后因果关系和逻辑关系