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案例1：伟达公司的定价
• 伟达公司隶属北京某局的一个中型企业，从85个别开始，依靠自身有利的地理位置和资源优势与南方一企业联合开发矿泉水等饮料产品，到93年形成了两个饮料厂、三条生产线、十几个产品的格局，伟达公司的产品以中低档为主，销售方式主要以人员销售为主，并初步建立起以北京地区为主的稳定的销售渠道。由于资金、市场、机制等原因，企业的规模始终没有大幅度的变化，基本稳定在2500吨/年的产销水平。
• 94年，公司经过调查发现，本公司的产品最有开发优势的是矿泉水系列产品，而此时北京地区生产矿泉水的企业有100多家，其中规模在1000吨/年以上的企业有30多家，但没有5000吨以上的大型生产线，同时北京地区不断有外地产品涌入，并站稳脚跟，如百事、EVION等，矿泉水的替代产品也不断形成规模，如太空水、纯净水等。由于竞争激烈，矿泉水的价格基本稳定在1块5上下的水平（500ML），因北京是政治、经济、文化、旅游等中心，预计北京地区矿泉水的需求还会持续上升，缺口在4~8万吨左右。
• 经过两年的努力，伟达公司贷款5000万元，于96年底建成并投产一条国内最先进、生产能力居全国前列的矿泉水生产线，年产12000吨，产品以中档为主，兼营高档，与原生产线中低档产品形成公司产品互补优势。按预定规模正常运转，500ML瓶装水的生产成本也会由原来的9毛5下降到6毛5。
• 97年的北京，夏天持续高温无雨，香港回归、十五大召开等大事使北京大型活动频繁，这为矿泉水的销售创造了有利条件。伟达公司采用新产品高质高价策略，并投资400万元用于广告宣传，扩大销售队伍，增加运输车辆，希望尽快收回投资。然而事与愿违，除了老生产线的中低档产品销量比上年有所提高以外，新生产线的产品滞销，形成大量积压。新生产线的规模优势、资源优势、产品优势均未体现出来，职工待岗、设备闲置，企业损失巨大。
问题
• 伟达公司的定价目标是什么，目标的确立违背了哪些原则？
• 公司采用了哪种定价方法，为什么会出问题？
• 定价失误的根本原因是什么，应该如何定价？

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