UC知道管理学安全分析:一个成功企业家的难题... ...
来源：百度知道 编辑：UC知道 时间：2024/05/21 22:27:26
1983年，在江南某省的一个小镇上，因投机倒把屡受批斗已出走十几年的刘月突然回到了镇上。此时，投机倒把已不那么令人心悸，乡镇企业已开始萌芽。第二天，镇上就传出一条爆炸性新闻：镇长带着几个干部拎着礼品去了刘月家。这比当年镇长带着派出所干警去刘月家搜捕更令人兴奋。人们议论着，猜测着，预感到有什么重大事件将会在小镇上发生。果然，一个月后，镇政府以原粉丝厂的旧厂房、设备折合资金1.75万元，刘月自行筹资13.5万元兴办的第一家乡镇工业企业——伟业铜带厂正式诞生。
15年后的今天，该厂已发展成为一个拥有16亿资产，下属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团——伟业集团公司。铜加工属于资金密集与技术密集型行业，由于行业进入壁垒高，乡镇企业一般不敢问津。长期以来，国有企业在此行业拥有绝对垄断地位。整个行业主要由三家大型国企控制。规模最大、实力最强的是中原铜加工厂，它是国家一五期间156项重点建设项目之一，以下依次是上海铜材厂和西北铜加工厂。从80年代中期开始，依托机制上的优势，铜加工行业上演了乡镇企业大败国有大型铜加工企业的“灵猴斗大象”的精彩一幕。90年代以后，大型国有铜加工企业已经日趋衰落，困难重重，几乎全面亏损。而乡镇、合资企业则成为行业龙头，一派兴旺。由于资金困难，无法进行必需的技术改造与设备更新，国企在技术、设备上的许多优势也几乎丧失殆尽，优秀人才更是大量流失，已沦落成为过去意义上的“乡镇企业”。
伟业集团最近刚投资2亿元将中原铜加工厂的一条板带连铸连轧生产线购入。由于缺乏配套设备和流动资金的投入，该生产线一直闲置，日损失数以万计，企业不得不忍痛割爱。伟业集团则在生产线购入后三个月内就生产出第一批优质铍青铜带，并直接出口美国，效益十分可观。企业经营状况良好，前景一片光明，公司正在实施低成本扩张战略，已成功地兼并了几家关联企业，按计划将在5年内成为中国铜业的霸主。对此，年届不惑的刘董充满信心（刘月任伟业集团公司的董事长，人们习惯于亲切地称呼刘董事长为“刘董”）。然而，深谋远虑的刘董并非盲目乐观之人。他隐约感到公司似乎已处在某种生死攸关的嬗变阶段，许多问题操作起来都已不如以前那么得心应手，第六感觉告诉他，潜在的危机越来越大。经过几天的冥思苦想之后，他请来了新近才担任公司高级人事顾问的杨教授。
伟业集团在经营管理上遇到的问题几乎是现在民营企业普遍存在的问题。而其中的组织结构问题最为严重。其解决成功与否直接关系到企业的可持续发展。换句话讲，就是伟业公司当初的中小型企业管理模式不适应扩大了的伟业集团，其主要表现在以下3个方面：
l、各部门职能范围不清，职权没有较好的界定。 2、管理层普遍文化素质低，管理人员的思想现念陈旧。3、主要决策人过于集权，难以从繁琐的一般性事务中解脱出来。 一般企业在员工人数较少时，管理制度显得并不那么重要。可是企业规模扩大后，就必须有一套完整的管理制度，以规划企业的组织系统。各部门的职责、奖惩升迁、每个人的工作说明等，都要有明确规定，从而使全体员工分工合作，发挥最大潜能，以促使企业不断发展。案例点评 :我国企业目前有两种情况让人感到忧虑:一种是长期处于困境中的企业,人们担忧的是这些企业如何能尽快地摆脱困境;另一种是迅速发展壮大的企业,人们担心的是这些企业怎样才能避免发展快捷,倒下迅速.这两种情况不仅在国有企业存在,在民营企业同样如此.伟业集团决策者能够不沉醉于企业的成就,敏感地觉察到企业发展过程中存在的问题,说明决策者头脑清醒,具有战略眼光和洞察力,这也为解决伟业集团的继续发展问题扫清了障碍.其实伟业集团在经营管理上遇到的问题几乎是每个在企业发展过程中普遍存在的问题.之所以如此,就在于企业发展初期的管理模式已经不能适应企业发展壮大后的需要,出现了管理的"短腿"现象,其中尤其在组织结构方面存在的问题最为突出,主要表现在:
一是各部门职能范围不清,职权没有较好的界定.
二是管理层普遍文化素质低,管理人员的思想观念陈旧.
三是主要决策人过于集权,难以从繁琐的一般性事务中解脱出来.
这些问题不解决,直接关系到企业的可持续发展,甚至影响着企业的命运
一般来说,当企业规模不大,员工人数较少时,对建立规范的管理组织的要求并不迫切.但是,随着企业规模的扩大,内部沟通协调的难度日益增加,这时就要求企业须建立起一个完整的管理组织,以规范企业和员工的行为.在管理组织中,各部门的职责,奖惩升迁,每个人的工作说明等,都要有明确地规定,只有这样,才能使企业形成一个分工协作的有机整体,进而发挥出最大的潜能,促进企业不断发展壮大.
1、企业已达到了空前规模后，管理没