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来源：百度知道 编辑：UC知道 时间：2024/05/26 13:18:51
孙工所在的监理项目部由六位监理人员组成。监理是受业主委托在工地现场对施工单位的施工质量进行监督，对工程中所进行的每一道工序进行检查，验收合格后，施工单位方可进行下道工序的施工。六位监理人员各有分工。其中：赵工—总监代表，是该项目部的领导；其他五个监理分别是：沈工—负责钢筋工程验收；刘工—负责模板工程验收；宋工—负责混凝土工程验收；孙工—电气安装工程验收；黄工—负责暖通工程验收。
赵工从事监理项目总的领导工作，责任心强，对下属们的监理工作总是事事过问，尽心尽责，整日从早忙到晚，似乎把五位监理的工作都由他一人来做才放心。他曾讲“以前，某工程只有我一个土建监理，一切事都办得很好，现在包括我有四位土建监理，可监理起工程来，并未感觉到轻松，倒更有麻烦事多起来的感觉。”而其他监理评价赵工的工作是：“做不到点上，越忙越乱。”
沈工负责钢筋验收，工作努力，不怕吃苦，现场经验多，职称是六位监理中最低的—助理工程师。刘工负责模板工程验收，理论水平高，写作能力强，工作认真负责。宋工负责混凝土工程验收，工作踏实肯干，任劳任怨，不善言谈。孙工和黄工负责电气和暖通工程验收，工作认真，水平可以。
工程开始时，工作进展还比较顺利，但不久，监理人员内部就出现了矛盾。几位监理对总监代表赵工的工作方法产生了意见，特别是沈工，他认为赵工对自己的工作成绩从未给予肯定，还时常遭受批评。例如，有一次沈工在检查钢筋时发现有问题，他立即通知了施工单位整改。赵工在现场巡视时也发现了问题，赵工回来后就批评沈工，为什么没发现问题，当沈工说明不但发现了问题并已做了处理后，赵工仍批评沈工为什么没向他汇报。有时还出现这样的问题，项目监理已将问题指给施工单位并指出整改方法，而项目总监赵工发现同一问题也向施工单位指出整改方法，造成施工单位不知听谁的混乱现象。再有，每个月末，监理项目部要将本月工作质量、发生的问题、验评次数、优良率曲线等情况写成“监理月报”送交业主及质量监督站。开始这些工作都是由赵工亲自完成，但赵工逐渐感觉自己太忙，就提出让大家轮流写，写完后再由赵工核对修改。刘工认为，月报不是任何人都能很好地完成它。事实证明，刘工写的月报内容详实，赵工基本不必修改，而其他监理写的月报，赵工要花几个小时的时间进行修改，
先说项目组的问题：
1、职责划分不清晰，项目组成了一个人的项目组。
2、没有按照每个人的优势作工作，尺有所长，寸有所短。
3、团队没有凝聚力，缺乏沟通。
4、工作没有标准流程，节点不清。
赵工的问题：
1.对团队的能力没有清楚的认识，对团队成员缺乏信任，授权不清，没有让成员有效发。
2.没有建立其有效的沟通机制。
3.不会激励员工，基础管理技能严重缺失，不懂情绪管理。
4.对自己的角色认知也不清楚，领导把团队的优势利用好，并不是要自己做所有的事情，要全员思考，全员管理。
改进方法:
1、有效沟通，注意分权。
2、建立一个内部沟通的平台，例如早晚会。早晚计划
3、工作要流程化，标准化，还要建立有效的授权控制机制
4、迅速从技术骨干向管理者转变
管理启示：
1、尺有所长，寸有所短，放错地方的资源就会变成垃圾
2、管理者是组织者，是推动者，是激发者，管理靠的是影响力而不是权力。
3、管理管人心，启动团队先启动精神。
问题1、根据以上情况，可以知道，这个六人的群体处于“英雄模式”的管理当中。
这里我说的“英雄模式”是指在一个团体当中，领导十分相信自己的能力，以至于做每件事都要亲自下手，不放心其他的人来做。久而久之就会：不相信别人的办事能力，认为这些事除了我其他人做不来的想法。这种领导最苦。
如果这个领导的能力十分优秀，并且属下都达到崇拜的程度，这种团队办事出错的机会几乎等于零。反之，如果领导不能让下属拜服，就会出现表面上服从指挥，办事出错。对团队的发展十分不利。
赵工的问题出在他还不能让下属崇拜，也就是说还达不到“英雄”，但他事必亲恭的态度使这个团队属于“英雄模式”，所以出现了以上的问题。
历史上最经典的“英雄模式”，就是项羽，最终败于刘邦。
问题2、改进赵工最好的方法就是要让他相信队友，不要轻易否定自己的伙伴，肯定别人实际上等于肯定自己，在队友做错事的时候，不要轻易指责，要帮他分析问题出现的原因。
始终相信伙伴的作风是这个团队能很好发展的前提，反之，则容易让队友形成“跟着他没法干事”的局面，造成团队灭亡。<