有谁知道长安erp

ERP项目是长安公司为了适应激烈的市场竞争环境，走信息化带动工业化之路，以先进的信息技术改造传统的业务流程、管理模式，提高企业竞争力的必然选择。在“八五”和“九五”期间，公司开发了多个应用系统，在生产、销售等多个环节发挥了较大的作用，但由于缺乏整体规划，形成信息孤岛，信息资源不能共享，使产、供、销及财务各个环节脱节，制约了公司的持续发展。为了整合公司的内部资源，同时为了实现从以产品为中心的传统制造型企业向以客户为中心的新型业务模式的战略转变，长安公司选择Oracle公司的E-Business Suite 11i实施ERP项目。
公司制定的整体实施策略是“分阶段，先试点再推广，先业务重组再实施ERP”。根据规划，ERP项目分三期三年完成，第一期实施范围涉及财务、销售、制造三大子系统，初步建立以财务管理为核心的管理模式；第二期实施客户关系管理及呼叫中心以及销售省总公司、分子公司ERP；第三期人力资源系统、网络协同办公、供应商协同及电子采购平台电子商务平台、商业智能等。通过实施ERP，提高企业及整个供应链的竞争力。
在实施过程中，公司总裁亲自挂帅，任ERP领导小组组长，常务副总任领导小组副组长，主抓信息化，总裁助理任专责组组长，具体落实ERP项目的实施，各级部门一把手任ERP各实施小组组长，主导业务的变革。这样，公司从上到下，形成了以各级领导为首的强大的推进信息化和变革的组织架构。同时，观念的转变是很重要的，通过多次对ERP系统所蕴涵的先进管理思想和理念的培训，公司各级领导对推进信息化树立了坚定的信心。公司领导多次强调，对阻挠信息化推进的，不积极主动参与的，只有两条路可选，要么顺应时代的潮流进行改革，要么重新换人。
公司对ERP系统建设十分重视，聘请新华信管理咨询公司对公司定单流程、配套件采购流程、组织机构、管理信息系统等进行了咨询，聘请罗兰贝格管理咨询公司对“建立一流的零部件采购成本体系”和“建立一流的营销组织体系”进行咨询，为ERP系统建设提供了有利保障。
通过实施ERP，公司在以下几方面进行了变革：
• 建立以财务为核心的管理模式
企业的各项业务都是与财务紧密相关的，比如生产一开始，就要同步产生成本信息，应付账款等，每销售一辆车，就会产生应收账款等。但这些信息都是存储在独立的系统