绩效考核指标（业务）

当然不能这样来套指标。
1 首先你要确定基准利润，不能用去年各部门或业务人员的实际利润来作基数，一般采用去年的销售收入乘以去年整个公司的实际利润率来计算基准利润，这样大家都没意见。要不然去年作得好的，今年要再增长是很难的，去年作得差的，今年稍微努力一点，就可以得到高额的收入，这显然是与考核的出发点背道而驰的。
2 光用增长率是不够的，任务完成率的指标一般来说是少不了的，也就是说不仅要利润的增长，而且要有规模的成长，这样才算是正常发展，否则是不可持续的。

用这种增加率的方式考核太简单粗暴，没有那么算的。再者-20万到+10万怎么能算是增长150%呢？那去年要是0今年10万数学上算起来是无穷大了。
可以设计复合的考核指标：
利润的贡献度（扣除估算的分摊成本）和增长率（是相对于给他们的计划）各赋予一定的权重来计算得分作为绩效考核。
如果复杂点的话可以加上其他的因素（客户满意度、应收账款风险、新渠道开拓等等）赋予权重来调节，让结果尽量公平。
一种考核如果相对公平的话经过一段时间的完善和固化就会被大家接受。

A部门的计算是否错啦？怎么算出150%啊？
另外，就算150%，不还有FOB增长率吗？
资金占有率，回款率，累计提升率等等都可量化计算的。参考。

很显然，当局对B部门的业务不是很熟练，无法指定合理的考核指标。
既然制订了考核指标就得执行，只能等修改任务指标后在实行新的考核。

怎么没有目标值的？说明你们没有计划喽。单纯算增长率当然是会觉得不合理的了，基数不一样嘛，应该是算实际达成值和目标值，而目标值的设定肯定是会考虑到上年的情况的。

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