寻驻外考核管理方案

我公司是江苏联想最大的分销，现在在淮安宿迁盐城都有外地办事处，人员主要负责业务销售以及联想对当地店面的软考核指标达成，现在针对办事处的管理是非常头痛的事情，人员经常不在岗，工作积极性不高，很多。。所以看那位有才人士能够制定出合理有效的管理方案，要求：绩效及任务明确，人员分工精细：答的好：追加1000分

直接将业绩与收入挂钩，就不会有人不积极干活了，再者还是有要考核，搞那个网上打卡，上班登录电脑了就自动打卡了，人员就不会不在岗了。

主要把业绩与时间挂钩，计算人员的时间成本，然后怎样赏罚具体情况具体对待。

随着企业的发展销售管理越来越呈现远程化的特点，表现为销售区域广、管理幅度大、组织层级多、驻外机构多，尤其是快速消费品企业，数量众多的驻外人员成为销售管理的最大难题。
1．传统“点对点”管理方式的局限

大多数企业对驻外销售人员的管理仍然主要通过“点对点”的方式进行，即每位驻外只需对其直接上级负责，上级也只负责监控其直接下级。这种“点对点”的管理方式，使得总部无法全面把握每个业务人员的工作状态，不能对其日常工作进行监控；另一方面，总部对各地市场状况不够了解，对驻外人员依赖性较大，“中央”对“地方”的控制力较弱，尤其是那些“封疆大吏”。

同时，这也是大多数企业对销售人员的监控和考核都是结果导向，而不是过程管理的原因。但众所周知，由于市场基础和竞争状况的复杂性，很多时候某一销售区域的销售业绩并不能充分反应当地销售人员工作的努力程度，仅仅根据结果对销售人员进行监控和考核是做不到公正合理的。因此，现在越来越多的企业开始尝试各种方法加强对销售过程的管理和考核，以过程促结果。

2．驻外业务员管理要解决的三个问题

概括的来说，驻外销售人员的管理要解决三个问题，即确保驻外人员“在应该在的地方，做应该做的事，说应该说的话”。解决了这三个问题，也就基本实现了对驻外销售人员的过程管理。

（1）“在应该在的地方”

这是最基本的要求，驻外业务员在出差期间必须是处在他们的销售区域里。这点看起来简单，但笔者曾服务的某大型国有企业就发生过业务员出差期间中途回家休息，或去外地游玩的事，而且不止一次两次、一个人两个人。

很多企业主要依靠电话或手机来监控，比如用电话查岗，打对方手机，然后让对方用本地电话回过来。这种方式虽然有效，但沟通成本和时间成本过高，也无法全面监控到每一个人，只能是偶尔为之。

（2）“做应该做的事”