翻译啊 请教

来源：百度知道 编辑：UC知道 时间：2024/06/06 05:30:05
2. Communicating constantly on many levelsThe monthly newsletter offered a rich and candid source of information – results, feedback, future challenges – from across the organization. The annual meeting allowed the top 120 or so managers to share progress on the MWB agendas, identify and focus the organization on the challenges ahead. Two-way informal conversations were also important. Executives talked about the changes underway, and what they meant. This personal approach helped to build motivation and demonstrate that the senior leaders were focused on the new agenda.

3. Maintaining a solid grip on realityWhile success was celebrated and learnings were shared, challenges and disappointments were not avoided. By constantly evaluating progress, steps could be taken to shift the focus, as in 2003 following the disappointing Q1 results.
4. Embedding the MWB agenda in the core processesThe MWB agenda was also clearly embedded into the organization’s core processes – and o

2. 恒定沟通在许多levelsThe月报从组织对面提供了富有和坦率的信息源-结果，反馈，未来挑战-。 年会允许高级120位，余经理到份额进步在MWB议程中，辨认并且集中组织于前面挑战。 双向不拘形式的交谈也是重要的。 董事谈论了变动进行中，并且什么他们意味。 这种个人方法帮助建立刺激和显示出，资深领导集中于新的议程。
3. 维护一个坚实夹子在realityWhile成功庆祝了，并且learnings分享了，挑战，并且失望未被避免。 通过恒定评估进展，步骤可能采取转移焦点，和2003跟随失望的Q1导致。
4. 埋置MWB议程在核心processesThe MWB议程清楚地也被埋置了入组织的核心过程-和过程的经常被忽略的部分。 例如， “开发能力” MWB定义了新的过程为建立天分的人,内部-重要下一代领导。 分开此介入了一个新的评估系统为经理和排列的奖励和刺激以公司的新的方向，战略和根据行为和文化。
5. 旅途的CEONils Andersen的深刻的个人承诺对和归属的个人承诺和归属是重要的。 他实现了所有成功因素上面。 它总不是容易; 它必需的能量、固执和时常勇气，但个人责任为Carlsberg的视觉和争斗简单地作为部分的怎样他居住并且工作了。
向前和upwardsLaunching它新的战略和MWBs在2006年的开始， Carlsberg的志向是领导在啤酒和饮料在市场上，它经营。 战略是进取和雄心勃勃的。 而是作为Nils Andersen说： “我们采取了Carlsberg非常在过去五年期间。 我们现在面对一定数量的挑战。 它是Carlsberg领导队的牢固的信仰这是时候采取下一个步骤在我们的战略旅途.
Nils Andersen在他的旅途也采取下一个步骤。 为他的成功认出在Carlsberg，在2007年6月他被任命了作为A.P.的新的CEO。 Möller-Maersk小组。
既使当您不是，这篇文章从章节得出被汤姆・ Malnight和Tracey钥匙，在最近出版书“那里： 带领通过战略、结构和系统。“malnight教授在处理的公司资源(MCR)和谱写音乐的赢取的表现(OWP)节目当前教。