人力资源案例求解

来源：百度知道 编辑：UC知道 时间：2024/05/17 21:55:55
M集团薪酬改革缘何失败
M集团公司是一家从事通信设备及相关产品研制与生产的企业，经过几年发展，年销售额突破亿元人民币。为获得长远发展的源动力， 1999年M公司斥巨资在北京中关村成立了研发中心，致力于核心技术的攻关，两年后相继研制出一批具有较大市场价值的产品，投放市场后很快为集团公司创造了丰厚的利润。但与此同时，员工对待遇的抱怨与要求改革的呼声也越来越高。在研发中心成立之初，员工的薪酬主要按照学历、职称、工龄、职务等来确定，执行2年多的时间内，虽然有一些批评意见但矛盾还不太突出。 研发中心开发出的产品取得市场效益后，那些做出较大贡献的员工认为现行的薪酬制度未能体现出自己的价值，实际做出的贡献没有得到薪酬体系的公平认可，不满情绪逐渐上升，磨洋工现象增多，工作积极性普遍下降，2001年人才的流失率达到35％，一些掌握核心技术的骨干人才跳槽到竞争对手那里。研发中心高层管理者受到极大震动。恰好研发中心A总经理刚刚看过一篇关于岗位评估的文章，于是找来人力资源部B经理，要求马上进行岗位评估， 根据评估结果对各岗位的工资进行调整，限1个月时间完成新的薪酬体系，扭转人才流失的局面。
B经理是人力资源学士，深知岗位评估的难度， 急忙向M集团公司人力资源部K主管请求协助，M集团在一家国际咨询公司的指导下刚刚结束岗位评估工作，积累了大量经验，也有现成的操作方案可以借用； 但k说M集团与咨询公司签有版权使用协议，其操作方案使用范围仅限于集团总部及事业部，不能扩散到独立核算的子公司，研发中心是独立注册的法人单位，已经超出了使用范围，因此M集团无法提供详细方案 由于个人关系较好，k向B经理私下提供了部分标准， 并指出按照研发中心300人的规模，即使在有专业人员指导的前提下，做好岗位评估也需要3个月时间。B经理向A总汇报了操作方案和时间困难，A不以为然，认为没有那么麻烦，坚持一个月内进行完毕，并把工资调整到位。形势所迫，B经理急忙召集属下制定岗位评估操作办法，一周后召开各部门技术专家和管理人员会议，宣布了该方案。根据业务类别组建研发技术类评估小组、管理支持类评估小组和物流服务类评估小组，着手对各岗位进行量化评分，工作边进行边向K主管电话咨询请教，经过加班熬夜，一个月内终于完成了评估工作，且制定了新的工资标准。B经理心满意足，自认为劳动终于换来了丰硕的果实R

1、 该薪酬方案设计在出台过程中有什么失误？（10分）

答：（1）决策缺乏论证， 启动准备不足
表现在两个方面，一是决策草率。公司总经理对岗位评估并没有系统的了解，而是凭自己的片面理解就做出了决策；二是人事部门获得的资源远远不够，既没有成型的评估方案，也缺乏充裕的时间。
（2）评估方案有效性差，导致结果失衡
方案和标准是岗位评估成功的基础，标准的失衡必然导致后续评价结果的扭曲，岗位的实际价值也就无法得到真正体现，也必然会引起员工的不满，加薪的认为加得少，减薪的认为受到了不公正的评价。
（3）评估小组缺乏培训，裁判员仓促上阵执法
评估小组成员在岗位评估过程中起着裁判员的作用，一名合格的小组成员必须具备三个条件：熟悉评判标准、了解岗位职责、客观公正。
（4）薪酬外部公平化问题没有配套解决
岗位评估只能解决内部公平化问题，而外部公平化必须通过对同行业进行薪资调查的方式去解决。根据薪资调查结果来修正内部薪酬标准，以保证薪酬在同行业的相对竞争力。同行业薪酬调查一般来讲靠企业自身力量很难完成，通常借助专业咨询公司的渠道来解决。岗位评估得出的分值最终要换算为工资级别。
（5）岗位评估的宣贯不到位，员工对评估结果产生错误预期。
岗位评估的意义在于对各岗位的价值进行量化确认， 以实际价值确定报酬，岗位评估涉及到每一名员工的切身利益，需要进行必要的宣贯，让员工以一种平常的心态对待评估结果。

2、 你认为应该如何完成案例所言的薪酬设计任务（写出程序即可）？（5分）

答：薪酬管理变革实施方案设计。这是薪酬改革一般被忽略的实施计划/程序部分，我们要根据核心方案实施难易程度，科学合理制定主方案贯彻实施的计划时间表、任务分解、人员配备、责任分担、变革预算、资源调配。
一、薪酬改革观念导入。主要是管理理念输入，管理知识和理论的传播和推广；促使员工，尤其是核心的中高层更新观念，实现“洗脑”，宣起学习高潮，营造薪酬改革氛围，为变革实施做准备；学习了解最佳管理实践和标杆企业模式借鉴，深刻认识薪酬改革的紧迫性和价值。
二、薪酬改革定位研究。首先，详细梳理分析企业面临的外部环境，包括行业特点、竞争格局和市场趋势，结合公司战略确立