UC知道管理学案例分析2
来源：百度知道 编辑：UC知道 时间：2024/05/12 12:00:29
二、大地建筑公司
大地建筑公司原本是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业初，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦创业和努力经营，目前已发展成为员工过百的中型建筑公司，有了比较稳定的顾客，生存已不存在问题，公司走上了比较稳定的发展道路。但仍存在许多问题让经理胡先生感到头痛。创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一人顶几个人用，拉项目、与工程队谈判、监督工程进展，谁在谁干，大家不分昼夜，不计较报酬，有什么事情饭桌上就可以解决。胡经理为人随和，十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作有很大自由度，大家工作热情高涨，公司因此得到快速发展。 然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模扩大之后，胡经理在工作中不时感到不如以前得心应手了。首先，让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的“‘元老”，他们自认为劳苦功高，对后来加入的员工，不管现在职位高低，一律不看在眼里。这些元老们工作散漫，不听从主管人员安排。这种散漫的工作作风很快在公司内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用。大地建筑公司再也看不到创业时的那种工作激情了。其次，胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一但遇到事情就来向他汇报，但也仅仅是遇事汇报，很少有解决问题的建议，结果导致很多环节只要胡经理不亲自去推动，似乎就要“ 停摆”。 另外胡经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对公司项目的管理大不如以前，客户的抱怨逐渐增多。上述感觉令胡经理焦急万分，他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢？胡经理想抓纪律，想把“ 元老”们请出公司，想改变公司激励系统……。他想了许多，觉得有许多事情要做，但一时又不知道从何处入手，因为胡经理本人和其他“元老”们一样，自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干，并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事，加上他自己也没有系统地学习管理知识，实际管理经验也欠丰富。出于无奈，他请来了管理顾问，坦诚地向顾问说明了自己遇到的难题。
【思考题】
假定你是这位管理顾问，请向胡经理提出医治该企业所存“病症”的“良方”。
大地建筑公司原本是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业初，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦创业和努力经营，目前已发展成为员工过百的中型建筑公司，有了比较稳定的顾客，生存已不存在问题，公司走上了比较稳定的发展道路。但仍存在许多问题让经理胡先生感到头痛。创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一人顶几个人用，拉项目、与工程队谈判、监督工程进展，谁在谁干，大家不分昼夜，不计较报酬，有什么事情饭桌上就可以解决。胡经理为人随和，十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作有很大自由度，大家工作热情高涨，公司因此得到快速发展。 然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模扩大之后，胡经理在工作中不时感到不如以前得心应手了。首先，让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的“‘元老”，他们自认为劳苦功高，对后来加入的员工，不管现在职位高低，一律不看在眼里。这些元老们工作散漫，不听从主管人员安排。这种散漫的工作作风很快在公司内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用。大地建筑公司再也看不到创业时的那种工作激情了。其次，胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一但遇到事情就来向他汇报，但也仅仅是遇事汇报，很少有解决问题的建议，结果导致很多环节只要胡经理不亲自去推动，似乎就要“ 停摆”。 另外胡经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对公司项目的管理大不如以前，客户的抱怨逐渐增多。上述感觉令胡经理焦急万分，他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢？胡经理想抓纪律，想把“ 元老”们请出公司，想改变公司激励系统……。他想了许多，觉得有许多事情要做，但一时又不知道从何处入手，因为胡经理本人和其他“元老”们一样，自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干，并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事，加上他自己也没有系统地学习管理知识，实际管理经验也欠丰富。出于无奈，他请来了管理顾问，坦诚地向顾问说明了自己遇到的难题。
【思考题】
假定你是这位管理顾问，请向胡经理提出医治该企业所存“病症”的“良方”。
像你们这样的企业，不管是家族企业或还是民营企业，只要形成一定的规模，生产和日常工作就需要管理。要想管理就要从两方面做起，一是要有行之有效的管理制度，二是要有科学的用人机制，只要把这两条抓住就可以了。请来顾问想改变企业现状，但是，很难啊！尤其像你们这样的企业，管理人员的构成很复杂，如：有老板一起创业的，这些人的习惯性做法和随意性的工作态度很难改变，还可能有公司请来的技术人才，他们搞技术垄断，谁也不能管。如果再请来顾问，他可能很想把企业搞好，但如果他的号召力和权力又很有限，权利集中在哪几个人身上,各怀私心,能不说话就不开口,问他们,他们扯些皮毛敷衍了事。所以，靠顾问的能力根本不能改变这种现象，要想打开局面，要想在公司有所作为，必须得到老板的支持或给顾问绝对的权利（如果顾问的管理思想通过老板才能的传递，落实起来很难）。否则，制度制订的再好，执行不下去，到浪费了纸张。再好的用人机制，说了算的还是那几个人。
当然，要得到老板的支持和权利，也很难啊！他不想让企业有太大的动作，怕企业格不住折腾。他好面子，不想让和他一起创业的人对他说三道四。但，他又想改变企业现状，提高企业效益。又想增强企业管理水平，提高企业形象。所以他非常矛盾。
最好的办法，除给顾问权利外，如果在管理上出现阻力，一定把制造阻力的人拿下或请走，这些“元老”请不走，企业可以把他们养起来，千万不要给他们权利。