变化管理

变化管理：如果你不能够适应变化，项目的最终价值可能会受到影响，或者可能会使项目失去价值。因此，你需要具备在项目进行的过程当中根据需要作出改变的能力。如果项目经理不能够在项目进行过程当中积极的对变化进行管理，问题可能就会随之而来。任何项目都应该有一个有效的变化管理流程。这个流程应该包括对变化的识别判断，对变化的商业价值的判断，对变化会给项目带来的冲击和影响的判断，将相应的信息提交项目投资人进行评估。项目投资人来最终决定是否将变化引入到项目当中。如果变化被引入项目，项目投资人还应该考虑变化对项目的影响程度，并且为之配备相应的额外资源，如延长时间和追加资金预算等。
　　很多企业在变化管理上，都会成立一个变化委员会或者指派一位变化经理来从各个商业部门收集关于变化的想法和建议。然后变化要经过一个审批流程。获得通过的建议或者想法就会被执行。被否决的意见就会被扔进垃圾桶，只有在以后的什么时候才会有机会重头再来。所有的变化，无论是被批准的还是否决的，都会被记录在案，这样将来经理或者检查者就能够根据记录证明某一个想法已经获得了应有的重视。在一个良好的系统，被批准的变化日志就成为变化控制系统中变化的记录，理论上允许任何相关的部分进行访问。

　　这些在纸上的记录看起来都非常好。实际上，变化管理系统通常只有在变化周期的末端才起作用，它记录了谁做出的决定由谁来在哪些领域内执行。在应用开发过程中，这些权力落入一群开发人员和系统设计师之中。在系统中，系统管理员和系统工程师拥有变化的权力。如果是商业系统，每一个参与者都能够影响与自己相关的流程。

　　如果变化经理试图拒绝改变，他就会剥夺其他人的权力。如果决策已经做出了。变化经理可以批准执行，但是由于没有控制执行者的权力和足够的影响力，他们不能够阻止一个变化的发生。这就让很多变化经理沦为记录员，徒劳无功地跟踪着系统的每一个变化。

　　在很小的、简单的环境里可能会造成一些问题。每一个执行变化的人都理解这个系统里其他的选择。而在比较复杂的环境里，人们只了解自己的工作。只有非常老练的人才能够理解同自己相关环节的情况。

　　另一方面，变化经理应该对于商业系统（或者是应用、架构）有全面的理解和认识，还需要对商业结构有深刻的理解。他能够看到变化在日常工作中的效