公司操作及管理问题

造成今天这个局面是多方面原因造成的，但首当其冲的是你的薪酬制度
我看了你以上列出的俩个薪酬制度，如果我是你的员工，我会被迫选择第一种，并不是因为第一种好而是因为第一种能更给我安全感一些，实际上，你以上两种薪酬制度都并不可取，换位思考，高薪固然是每个人想要的，但前提是可以保证生活温饱，而你这个行业其业绩并不是业务员单方面努力就可以决定的，他取决于诸如选题、客户接受程度、时间等很多因素，这样一来温饱问题就显得尤为重要，从这个角度出发，建议把薪酬标准改为，无责任底薪700，设置一个任务的基础基数和一个延展基数，在基础基数之内总体提成按5%左右计算，在基础基数和延展基数之间总体提成按7%左右计算，超出延展基数范围的部分按10%左右计算（只是粗略建议，具体实施需要你自行核算成本）
然后为了避免因为采用该种薪酬制度所产生的相应问题，建议同期采用分组竞争制和末位淘汰制（即连续两个月或三个月综合业绩排名到第一又没有完成任务的人员给予淘汰），并对优胜组给予一定的团队物质奖励。
除了薪酬制度的修改，对于员工的内部培训、激励、以及平时的一些关心（诸如为员工过生日啊，不定期聚餐，每月设置一定的活动基金啊之类）同样重要，因为前面的几位朋友对此已经有详细论述，在此就不再重复
最后需要强调的就是加强选题、客户接受程度、时间，建议在正式实施前进行小范围市调，尽可能规避操作风险

管理咨询公司不是一般的公司，对员工的要求较高，人员素质要好，要有一定的学历加学识，所以，一般的工资不行，一般的业务不行，要专职、专业，所以，难搞。
个人看法，起步阶段，可以把它分成一种公众承担责任的模式，而不是你加给他们任务，然后利盈初期，自己最好能做到在利润少的时候少得利，或者说可以不得盈利，让员工得利，以提高员工极积性，你初期的工作是增加知名度，提高效率，提升公司的成长性，当你个人能力有限时，应该放手让你的手下来发展他们的能力，你让利给大家，等到了一个阶段的时候，再收获属于自己的东西。

管理咨询
自己都搞不好，还怎么给别人做培训．
一切向钱看，挖掘最本质的东西，什么问题都能解决．
建议你，好好分析一下，让你做出在这里需求帮助的心理，以及看到上边几位朋友真挚的建议时的感受．

1、我觉得在帮别人做培训前应